12 junio, 2016

De las transacciones al modelo de venta relacional.

El modelo de venta tradicional ya no tiene la vigencia y la aplicabilidad que solía tener. Hoy en día, como consecuencia de una serie de factores, entre ellos una dinámica de los negocios más vertiginosa, la existencia de una mayor y más agresiva competencia y una tendencia a la homogeneización de los servicios que brindan las empresas, el modelo de venta tradicional ha comenzado a transformarse. Frente a este nuevo escenario, que exige un mayor esfuerzo por parte de las empresas para cerrar negocios con sus clientes, surge la necesidad de modificar el modelo de venta clásico. Nos encontramos ante lo que podría llamarse un cambio de paradigma, que implica romper con los esquemas hasta ahora utilizados para la venta -en donde la cuestión más importante es el resultado final-, para dar surgimiento a la necesidad de involucrar a toda la organización en un proceso de cambio, el cual estará concentrado en lograr establecer un vínculo con el mercado.

 

Premisas del modelo de venta tradicional.

El modelo de venta tradicional se caracteriza por tener una perspectiva principal en la cual el vendedor se focaliza en el objetivo cuantitativo de cerrar ventas. Como consecuencia de esto, desarrolla una visión cortoplacista, no se compromete en los procesos de decisión de sus clientes y el seguimiento post-venta es efectuado en forma reactiva, frente a las quejas o reclamos de los clientes.

 

¿Qué implica el modelo de venta relacional?

Más allá de la premisa estratégica esencial de desarrollar el valor de marca, surge como una cuestión muy importante vincularse con el cliente. Esto implica entender al cliente (desde una visión amplia, tanto operativa como emocional), implicarse, comprometerse con el mismo. Buscando generar para ambas partes beneficios en el largo plazo (romper el concepto de que lo importante es vender “hoy” y cerrar sin importar la forma ni el después) a través de una relación que se continúa en el tiempo, que crece, que busca la mejora en el negocio del cliente, aportando valor y aumentando la rentabilidad para ambas partes.

De esta forma, los pilares básicos que sustentarán la relación con el cliente, serán la confianza y la credibilidad.

Desde esta perspectiva, quien se vincula con el cliente en un proceso de venta, ya no es un simple vendedor o proveedor, sino que se convierte en un socio estratégico de su cliente. Un proveedor se convierte en un Socio cuando el cliente percibe, visualiza y valora a sus productos,  accionar y asesoramiento como generadores de valor para su propio negocio. Es decir está seguro de que “Cuanto más gana uno, más gana el otro”.

Entonces…

 

¿Cuáles son los desafíos actuales?

Los desafíos reinantes hoy en día, surgen a partir de la necesidad de comenzar a trabajar en la creación de ese vínculo con el cliente, y es en respuesta a estos retos que cobra relevancia un nuevo modelo de venta, denominado Venta Relacional.

En base a esto, la situación planteada exige enfrentar, mayormente, los siguientes desafíos:

  • Descubrir las necesidades del cliente, anticiparse a las mismas y poder describirlas desde su perspectiva (su mirada).
  • Lograr vínculos fuertes, sólidos y perdurables, basados en la confianza y la credibilidad.
  • Buscar el éxito del cliente como camino para aumentar la rentabilidad de la cuenta.
  • Desarrollar habilidades de comunicación relacional.

Cada uno de los retos planteados, puede definirse del siguiente modo:

1º Desafío: Descubrir las necesidades del cliente, anticiparse a las mismas y poder describirlas desde su perspectiva (su mirada).

La  necesidad es el desfasaje entre lo real y lo ideal. El cliente siempre tiene un problema a solucionar. Es una falta, problema o deficiencia.

Muchas de las necesidades que el cliente tiene son conscientes, lógicas y muchas otras están dominadas por la emoción, los sentimientos, los impulsos.

Lo importante es captar la esencia del valor para el cliente. Esa “verdad invisible”. Ese mensaje no expresado que explica lo que el cliente quiere comprar y la razón de que quiera negociar para ello.

Descubrir la verdad invisible no es un proceso simple. Requiere el enfoque correcto. Requiere que se hagan las preguntas adecuadas del modo adecuado. Y requiere de una buena perspicacia que permita ver la figura entre un montón de puntos sin sentido. Hay que comprender la diferencia entre datos y respuestas.

Y lo que es más importante, distinguir entre características (“lo que tiene, cómo es”) y beneficios (“lo que significa” dicha característica para el cliente) relacionados con el producto.

Por ello, la clave de una negociación efectiva es lograr que las necesidades queden asociadas a cualidades de los productos-servicios de la empresa.

Para los casos en que la venta no está dirigida al consumidor final, sino que la relación se establece con intermediarios o colaboradores del canal de venta, como puede ser el caso de empresas distribuidoras de productos, el enfoque planteado se traslada al negocio de los clientes. De allí que es muy  importante encontrar el camino (basándose en los “beneficios” expresados) que le permita al cliente, comprender la importancia de conocer,  ver y entender a “su cliente” (consumidor final) y a su vez la relación de éste con el producto.  Es decir, que le importe, y trabaje sobre las personas que concurren a su local, por ejemplo.

2º Desafío: Lograr vínculos fuertes, sólidos y perdurables, basados en la confianza y la credibilidad.

El Modelo de venta relacional plantea el objetivo de iniciar un vínculo, en vez de la simple concreción de una venta. Plantea una fuerte diferencia entre un proveedor y un socio estratégico, donde se construye una relación con el cliente que brinda una cobertura que, período tras período, se renueva. Esto obliga al socio estratégico a tener que emprender una conquista permanente de sus clientes, y fundamentalmente no caer en la rutina y/o en la desatención luego de conquistar su confianza.

El desarrollar su sistema de percepción (capacidad de captación) es de utilidad para ello. A través de los cinco sentidos, percibimos toda la información que enriquece nuestra vida. Desarrollar una gran sensibilidad es una meta explícita que potenciará la capacidad comunicativa del socio estratégico en el modelo de venta relacional y, al mismo tiempo, la perceptiva. Ello lo ayudará a tener una mejor comprensión del entorno y de su propia evolución.

Para enfrentar este desafío, tendrá que encontrar, observar e interpretar las diferencias entre sus clientes, de estilo, valores, cultura, geográficas, etc.

3º Desafío: Buscar el éxito del cliente como camino para aumentar la rentabilidad de la cuenta.

Se refiere a tener una actitud positiva frente al éxito, buscar el éxito del cliente y el propio al mismo tiempo, ¡hacerlo juntos!

Esto implica aliarse al cliente, ponerse en sus zapatos, entender el negocio para poder detectar y mostrarle el soporte que los productos-servicios de la empresa le brindan a su crecimiento. Refleja el concepto de “Beneficio mutuo”.

Para alcanzar esta visualización e implementación el socio estratégico deberá ser y mostrarse receptivo, trabajar cooperativamente (con su grupo y el cliente) y facilitar el desarrollo de acuerdos “ganar-ganar”

Deberá involucrarse en esta filosofía que implica, a su vez, una búsqueda personal, de confianza en uno mismo. Una actitud mental positiva.

4º Desafío: Desarrollar habilidades de comunicación relacional.

Está vinculado con la empatía, y la capacidad para relacionarse e influir (sea para conducir a otras personas y/ o para generar colaboración).

La empatía es la capacidad de generar una corriente de participación emotiva y afectiva con el cliente. Empatía es conexión, es ponerse en la situación del otro para obtener un compromiso afectivo.

La base de este logro es actitudinal, donde lo importante es escuchar, comprender y contener al cliente desde el compromiso, el conocimiento del negocio y la responsabilidad.

 

¿Qué implicancias tienen estos desafíos?

Los desafíos que acompañan al nuevo modelo de venta, exigen desarrollar habilidades y competencias en la fuerza de ventas, que tienen que ver con lo actitudinal, con el “querer” y el “poder”, para que puedan convertirse en socios estratégicos de sus clientes.

Estas habilidades y competencias, buscan como foco central la generación de empatía, a través de saber preguntar y realizar una escucha activa.

Si bien las técnicas a emplear son las tradicionales o clásicas, lo que marca la diferencia es el enfoque con el cual se deben trabajar las mismas. Ya no se trata de utilizar estas técnicas como un medio para “cerrar una venta”, sino que la idea central, el nuevo punto de vista, consiste en generar vínculos para lograr ser ese socio estratégico que se busca.

Esta nueva perspectiva implica romper barreras mentales, arraigadas no sólo en la fuerza de ventas y demás integrantes de la estructura comercial, sino en toda la organización. Se trata de una forma distinta de llegar al mercado, consiste en una nueva filosofía empresaria.

Ante esta situación, las organizaciones llevan a cabo diferentes acciones en pos de formar socios estratégicos. Algunas empresas optan por incorporar nuevo personal a tal efecto, mientras que otras trabajan en profundizar y desarrollar las habilidades y competencias de una parte de su fuerza de venta ya existente, detectando quiénes son los “talentos” en la organización, para ocupar ese nuevo rol. Es decir, qué personas tienen un mejor perfil asociado a generar vínculos, para convertirse en socios estratégicos de sus clientes.

Sumado a lo anterior, algo que no puede ignorarse es la necesidad de que las empresas modifiquen la forma en la que evalúan a sus recursos humanos, el modo en el cual miden su desempeño. Debe transformarse la metodología de trabajo y alterarse los sistemas en los que se basa la organización para medir los resultados de su gente.

De todo ello, se deriva la importancia de poder escuchar y reflexionar, de reconstruir las habilidades y conocimientos utilizados tradicionalmente. Implica que cada persona en lo profundo de su ser, debe deshacer para volver a armar, debe eliminar sus barreras mentales. Todo esto, con el fin de incorporar esta nueva visión de generar la relación de socio estratégico, aquella persona que tenga una figura de “Hacedor de negocios” dentro de la organización y hacia el cliente.

Es más que una cuestión comercial… es un cambio organizacional

En función de todo lo expuesto, arribamos a una clara diferenciación entre los dos modelos de venta presentados.

El modelo de venta tradicional se basa en la eficacia, implica cerrar ventas. El vendedor está orientado a la acción.

Por su parte, el modelo de venta relacional está sustentado en la eficiencia, si bien no se pierde de vista el resultado a lograr, el objetivo es entrelazarse con el cliente, vincularse, buscar el beneficio mutuo. Aquí surge como cuestión importante la necesidad de orientarse al proceso.

Si bien el área comercial es quien impulsa el cambio que se plantea, el mismo alcanza a toda la organización, impactando no sólo en la forma de relación con el mercado, sino también en cuestiones estratégicas y hasta en la definición de los objetivos empresarios.

En función de ello, el principal desafío que se plantea con la aplicación del nuevo modelo, es a nivel organizacional. Implica más que un cambio en la venta, es un cambio en la filosofía de la empresa.

De esta forma, el rol del socio estratégico se relaciona con:

  • Tener una visión amplia y global
  • Pensar estratégicamente
  • Construir marca
  • Crear los negocios del futuro

Como consecuencia de esto, se requiere una visión que se extienda más allá del área comercial, que alcance a toda la cultura organizacional. De esta forma, se plantea un cambio en la actitud empresaria, en la forma global de hacer negocios. Se busca que toda la organización pueda comenzar a pensar en la formación de vínculos con su entorno.

 

El siguiente esquema ayuda a graficarlo:

venta-relacional-01

Es necesario que los agentes que impulsan los cambios en las empresas se atrevan a romper paradigmas, los suyos propios y los de la organización, para lograr un impacto tanto a nivel estratégico como en el plano operativo. Y el pilar de este cambio integral debe ser la cultura organizacional, a través de la cual deberán construirse y desarrollarse puentes de convicción, confianza y comunicación, para que la implementación del cambio sea viable y llegue a concretarse.

Establecer vínculos con el entorno es el nuevo desafío al que se enfrentan las empresas. Para lograrlo es necesario, entre otras cosas, un profundo cambio a nivel de toda la organización, lo que implica romper paradigmas, quebrar los esquemas mentales arraigados en cada uno de sus miembros. Ésta es la nueva mirada estratégica, el nuevo horizonte.

Todas las personas somos seres de hábitos. La probabilidad de que algo ocurra también está dentro nuestro, en nuestro pensamiento.

Autoras: Mª Elena Saccone, Mª Virginia Luna. Facultad de Ciencias Económicas, UNLP

Referencias bibliográficas.

  • Braidot, N. (2006). Venta inteligente. El método de venta neurorrelacional. Madrid: Puerto NORTE-SUR S.L.
  • Goleman, D. (2004). La inteligencia emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Buenos Aires: Javier Vergara Editor – Grupo Zeta.

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